通過一段時間的實踐和思考，結合我們公司的實際情況，我認為應該充分發揮各部門直線經理的作用，因為直線經理在績效管理過程中具有無可比擬和必不可少的作用，如果直線經理不能充分融入到績效管理中來，績效管理必將淪為一種形式，而不會發揮應有的作用，甚至會大量浪費公司的管理資源。

要通過直線經理充分發揮績效管理的作用，需要探討幾個問題。

首先，是應不應該的問題，即直線經理在績效管理過程中應該做為主導嗎？探討這個問題，必須先從人力資源部的職能說起，因為在大家的直接概念和習慣定勢中，績效考核和績效管理似乎一直都是人力資源部的事。眾所周知，人力資源管理六大模塊的核心模塊是績效管理，因此很多企業甚至是人力資源經理都有著甚為模糊的概念，認為績效管理是以人力資源部為主導的。殊不知，這種錯誤的理解導致眾多公司在推行績效管理方面走了太多彎路，甚至導致了績效管理的失敗。毋庸置疑，人力資源部作為績效管理技術層面最為專業的部門，在績效管理推行過程中發揮著重要的（甚至是不可替代）的作用。但顯然他不能在具體的績效管理中發揮主導作用。因為績效管理最關心的是績效的改進，績效的改進即工作的改進，工作改進即過程控制，即在績效實現過程中的指導、協助、糾偏。沒有過程控制，想取得良好的績效結果，無疑于癡人說夢，最終必定淪為一種形式?，F代企業組織專業化分工越來越明顯，人力資源部不可能對其他部門的業務有太深入的掌握，同時也不可能有這么多的時間去兼顧全公司所有的崗位的工作過程控制，真正在協調和控制的還是本部門的直線經理----無疑，直線經理是本部門各方面的權威專家。這就決定了人力資源部在具體部門具體崗位的績效改進方面，其發揮的作用是微乎其微的。所以，在績效管理過程中人力資源部充其量只能在專業方面提供技術支持，在職能方面提供系統管理平臺和對平臺的日常維護。真正在績效管理過程中起決定性作用的，還是各部門的直線經理，幫助員工成長，協助員工完成工作任務是任何一位管理者的基本素質，也是天然的責任。特別是在關注改進的績效管理系統中，直線經理更擔負者不可推卸的責任?？梢哉f，直線經理負責任的程度直接決定員工和本部門的績效水平。也只在充分認識到這一點，績效管理才會真正發揮應有的作用，而不僅僅是一種形式。

其次，是信不信任的問題，即讓直線經理對所屬員工進行績效考核，能否保證考核結果的真實性、公平性、客觀性呢？以直線經理為主，作為其下屬業績的考評者，直線經理能否做到公平公正客觀地評價下屬呢？是否會受到關系遠近、親疏、主管個人情緒波動、性格和習慣偏好等主觀因素的影響呢？相信這不僅是公司領導考慮的問題，應該也是員工普遍關注的問題。這就應當考慮勝任力、誠信、公正和信任的問題。通常意義上講，既然能夠擔當管理崗位，從理論上應當具備基本的管理者素質，如能夠公平、公正地對待下屬、負責任、認真、誠信等。因此，我們有理由相信部門負責人能夠客觀地，真實地反映下屬的績效水平——這也有利于部門的整體工作，同時績效管理的控制過程對管理者本人的工作也是一種有益和必要的促進。其實，績效考核不僅僅針對員工，更重要的是針對部門管理者，真正的績效水平表現在部門績效上。相信部門管理者不會傻到自己騙自己。當然，為了確保這種客觀性，應當在技術上和制度上再給予保證。

第三，是能不能夠的問題，即直線經理在績效管理過程中能夠發揮我們期待的作用嗎？要回答這個問題，要看直線經理是否了解公司戰略規劃。戰略規劃作為公司的綱領性文件，他不但指引著公司前進的方向，而且對如何到達目標制定了行動路線，以及為了達成目標每個部門每個崗位應當做些什么，達到的程度和什么時候做好，只有每位直線經理明確知道戰略方向和戰略目標，知道做什么，怎么做，誰來做，做到什么程度，什么時候做好，在績效管理的過程中才能做到有的放矢，心中有數，才能從根本上進入到績效管理中來，否則，只能在迷茫中行走，知其皮毛卻無法深入。

第四，在具體執行過程中，是追求絕對公平、精確的考核結果還是注重績效的改進？包括振華公司目前的考核體系在內，我們都在一味地追求量化指標數據的準確性、精確性，對績效的考核變成了對數字的考核，而不再去深究數字后面的真實情況，忽略了數字形成過程中的種種因素。最終，根據數字，考核結果是準確了、精確了，但績效水平卻下降了，工作卻沒有因此得到改善，于是績效考核逐漸成為一種形式。這應當引起我們的思考：績效管理的目的到底是什么？現在很多公司導入一種結果導向的文化，凡事以結果是論。無疑，作為交換，結果是最根本的形式也是必須的形式。但我們在一味追求結果的時候，卻下意識或者有意識地選擇忽視對過程的控制和管理，致使很多結果其實并不理想。這是必然的，試想，如果沒有必要過程控制，怎么能夠產生正確的結果呢？忽略了過程控制的績效管理，充其量只是績效考核，而考核結果只是為晉級或者加薪提供依據，在改善工作方面起到的作用極其有限，甚至會因操作不當造成公司員工怨聲載道，抵觸和抗拒績效考核，對我們的改進沒有太大的用處，甚至會適得其反。由此可見，只關注績效結果，即使結果再精確，對日常工作的改進也不會有太大的幫助，這對于我們實施績效管理的初衷是相違背的。我們的工作的重心應當放在績效的改進方面，而績效考核結果的精確性是為了反映考核的公正。

這里需要指出的是，績效管理畢竟是一種新的管理理念，在操作上稍微需要那么一點技術手段，所以要想做好這份工作，應當在思想上給予充分認識，理解績效管理的目的和內涵，同時還需要在方法上了解其運行的基本程序，掌握績效管理的基本方法。在理解績效管理的真正目的后，績效管理的方法決定了其在實際實施過程中的水平。

從方法上講，要想做好績效管理，直線經理的角色定位很重要。結合咱們公司施工承包的五大員制度，我認為在績效管理中各直線經理也應當集五大員角色于一身：計劃員、教練員、輔導員、裁判員、記錄員。

計劃員：在績效開始時直線經理需和下屬溝通，根據公司戰略規劃發展目標，制訂工作計劃，并明確目標以及具體可行的行動計劃，以便工作的順利開展；

教練員：工作過程中，直線經理需在技能、工作方法等方面給予必要的指導，以保證有效達成工作計劃；

輔導員：在員工遇到挫折時，直線經理需及時和下屬溝通，緩解下屬的心理壓力，讓下屬保持良好積極的心態；

裁判員：在考核周期結束的時候，對下屬本周期的工作做出負責任的評價，保證評價的公平、公正；

記錄員：在績效考核過程中，及時做好記錄，包括下屬的工作完成情況，表現優異的事項，需改進項目等情況，以便進行績效面談和工作的改善。